Erfolgreiche Sanierung eines Modeunternehmens durch Restrukturierungsverfahren

In einer deutschen Großstadt führte die Geschäftsführung eines renommierten Modeunternehmens ihr Unternehmen an vier Standorten. Trotz hochwertiger Produkte und treuer Kundschaft geriet die Firma aufgrund hoher Schulden und externer Krisen unter enormen finanziellen Druck. Dank eines maßgeschneiderten Restrukturierungsplans konnte das Unternehmen jedoch seine Schuldenlast drastisch reduzieren und einen Neustart ohne Insolvenz hinlegen. Diese Geschichte zeigt, wie ein frühzeitiges Gegensteuern und die Nutzung des Restrukturierungsverfahrens (StaRUG) ein Unternehmen in letzter Minute retten können.

Einleitung

Während die Geschäfte zunächst florierten und das Unternehmen sich als Spezialist für maßgeschneiderte Anzüge und Herrenmode einen Namen machte, begannen sich im Hintergrund finanzielle Probleme anzusammeln. Die Eröffnung neuer Standorte sowie ein kostspieliger Mietvertrag an einem Prestige-Standort hatten das Unternehmen hoch verschuldet. Zwar schrieb das Unternehmen bis 2019 schwarze Zahlen und überstand sogar die COVID-19-Pandemie relativ unbeschadet – staatliche Zuschüsse und Kredite halfen, die Liquidität zu sichern und Verbindlichkeiten planmäßig zu bedienen.
Doch unmittelbar nach der Pandemie sah sich der Betrieb neuen Herausforderungen gegenüber: Die Materialkosten für Stoffe und Zutaten schossen um über 30 % in die Höhe, gleichzeitig stiegen Inflationsraten, die den Druck erhöhten, auch die Löhne der seit Jahren engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzuheben. Um die Kunden zurück in die Geschäfte zu holen, investierte das Unternehmen zusätzlich in Marketing und Vertrieb: Allein im Herbst 2023 präsentierte man sich auf über 20 Messen, Mode-Bällen und Veranstaltungen und verteilte großzügig Gutscheine im Wert von 200 bis 500 € – insgesamt rund 4.000 Stück.
Diese Aktionen brachten zwar einen willkommenen Mehrumsatz von über 200.000 €, doch das ursprünglich angepeilte Umsatzniveau früherer Jahre blieb außer Reichweite. Langsam wurde der Geschäftsführung klar: Trotz aller operativen Anstrengungen saß das eigentliche Problem tiefer – die finanzielle Altlast und die daraus resultierende Kostenbelastung drohten das Unternehmen in die Zahlungsunfähigkeit zu treiben.

Krisenursachen

Dauerhaft hohe Schuldenlast

Seit der expansiven Wachstumsphase ab 2012 trug das Unternehmen eine beträchtliche Fremdkapitallast. Überzogene Umsatzprognosen führten zu kostspieligen Entscheidungen – etwa ein überdimensionierter und teurer Mietvertrag an einem Standort, der später wieder aufgegeben wurde. Die Folge waren jährliche Zins- und Tilgungszahlungen an der Grenze dessen, was die Firma stemmen konnte. Zwischen 2015 und 2023 summierten sich allein die Zinsaufwendungen auf über 250.000 €, hinzu kamen außerordentliche Kosten von 220.000 € für die vorzeitige Beendigung des problematischen Mietvertrags. Bereits Anfang 2020, noch vor Ausbruch der Pandemie, standen rund 950.000 € an Verbindlichkeiten in den Büchern – ein Bremsklotz für jede weitere Entwicklung.

Aufgeschobene Investitionen

Wegen der hohen Schulden blieb kaum Spielraum für notwendige Reinvestitionen ins Geschäft. Viele Innovationsprojekte wurden immer wieder verschoben oder ganz gestrichen, um kurzfristig liquide zu bleiben. Langfristig rächte sich das jedoch: Der einstige Vorreiter in Sachen maßgeschneiderter Mode verlor schrittweise an Innovationskraft und Attraktivität gegenüber agileren Mitbewerbern.

Hohe laufende Kapitaldienste

Trotz eines Teilerfolgs während der Pandemie – es gelang, die Verbindlichkeiten um 117.000 € auf 833.000 € zu senken und teure Altkredite in zinsgünstigere KfW-Darlehen mit 10-jähriger Laufzeit umzuschulden – blieb die jährliche Belastung aus Zins und Tilgung immens. Über 60.000 € pro Jahr mussten weiterhin für den Schuldendienst aufgebracht werden. Diese Summe floss kontinuierlich ab und fehlte an allen Ecken für notwendige Investitionen oder Liquiditätspuffer.

Kostenexplosion nach der Pandemie

Im Jahr 2021 zogen die Einkaufspreise für Rohstoffe und Vorprodukte ruckartig um über 30 % an. Parallel dazu stiegen die Energiepreise und die allgemeine Inflation. Die Löhne der Belegschaft, die seit 2019 nicht erhöht worden waren, mussten nun angepasst werden, um die Mitarbeiter zu halten. Hinzu kam: Um Kundschaft überhaupt zum Kauf zu bewegen, sah man sich zeitweise gezwungen, mit Rabatten und Sonderaktionen zu arbeiten – was die Gewinnmargen zusätzlich schmälerte. Diese unheilvolle Mischung aus höheren Kosten und geringeren Margen verschärfte die finanzielle Schieflage erheblich.

Nachfragerückgang und Konsumflaute

Die Geschäftsplanung war optimistisch davon ausgegangen, dass nach den Lockdowns ein Nachholeffekt eintreten würde. Doch es kam anders: Geopolitische Verwerfungen wie die Energiekrise, der Ukraine-Krieg und zuletzt sogar der Gaza-Konflikt führten zu einer allgemeinen Verunsicherung der Verbraucher. Viele Menschen hielten ihr Geld zusammen und stellten größere Anschaffungen zurück. Die erhoffte Rückkehr zum Vorkrisenniveau blieb aus und die Umsätze blieben hinter den Erwartungen zurück, was die Liquiditätslage weiter anspannte.

Erschwerte Kapitalbeschaffung

Ein weiterer kritischer Punkt lag in der Gesellschafterstruktur des Unternehmens. Durch die Aufnahme mehrerer Investoren in der Vergangenheit war der Gesellschafterkreis groß und heterogen. Für potenzielle neue Geldgeber wirkte das abschreckend: Hohe Altschulden bedeuteten, dass frisches Kapital zunächst zur Bedienung alter Verbindlichkeiten genutzt werden müsste. Zudem hätten alle bestehenden Gesellschafter zustimmen müssen, was Entscheidungsprozesse mühsam und zeitaufwendig machte. Auch ein Verkauf der Firma kam für den Hauptgesellschafter (gleichzeitig Geschäftsführer) nicht in Frage – aufgrund vereinbarter Vorzugsrechte bei der Verteilung eines Verkaufserlöses hätte er im schlimmsten Fall leer ausgehen können. Diese Ausgangslage machte dringend nötige externe Investitionen quasi unmöglich.

Wege aus der Krise

Angesichts der alarmierenden Situation beschloss die Geschäftsführung, nicht länger zuzuwarten. Die bisherigen Maßnahmen – von Marketing-Offensiven bis zu Kosteneinsparungen – waren wichtig, reichten aber erkennbar nicht aus. Es brauchte einen radikaleren Schritt, um das Ruder herumzureißen. Die Lösung bot das Restrukturierungsverfahren nach dem Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG): Ein rechtlicher Rahmen, der es Unternehmen erlaubt, bei drohender Zahlungsunfähigkeit einen Sanierungsplan mit den Gläubigern zu vereinbaren, ohne ein formelles Insolvenzverfahren durchlaufen zu müssen.

Schließlich wandte sich die Geschäftsführung an mich als Restrukturierungsanwalt. Mit meiner Unterstützung (Rechtsanwalt Jörg Franzke) wurde beim zuständigen Restrukturierungsgericht ein Restrukturierungsvorhaben nach StaRUG angezeigt und ein Sanierungsplan erarbeitet. Dieser Plan verfolgte das zentrale Ziel, die laufende finanzielle Belastung drastisch zu senken und das Unternehmen für die Zukunft wieder attraktiv für Investoren zu machen.

• Befreiung von nicht tragfähigen Krediten: Insbesondere KfW-Kredite aus der Corona-Zeit drohten den Betrieb in die Insolvenz zu treiben. Der Plan sah vor, diese Forderungen massiv zu reduzieren.
• Kürzung nachrangiger Gesellschafterdarlehen: Mehrere Gesellschafterdarlehen konnten nicht mehr voll bedient werden und wurden im Plan deutlich gekürzt.
• Kapitalschnitt und Neuordnung der Gesellschafter: Das Stammkapital wurde auf Null herabgesetzt und anschließend neu gebildet. Die Altgesellschafter schieden aus, und der Geschäftsführer wurde zum alleinigen Gesellschafter. Damit wurde die Eigentümerstruktur gestrafft und künftige Investorenfreundlichkeit hergestellt.
• Beitrag auch von Kleingläubigern: Auch kleinere offene Forderungen wurden anteilig gekürzt. So wurde sichergestellt, dass wirklich alle Verbindlichkeiten auf ein tragfähiges Maß zurückgeführt werden konnten.

Ergebnis

Nach intensiven Verhandlungen und der gerichtlichen Abstimmung stand der Restrukturierungsplan. Das Gericht bestätigte ihn – ein Meilenstein, der die Firma offiziell vor der Insolvenz bewahrte. Der Kern des Ergebnisses: Die Gläubiger verzichteten auf 85,15 % ihrer Forderungen. Mit einem Schlag war die Schuldenlast, die das Unternehmen jahrelang erdrückt hatte, von den Schultern genommen. Insgesamt wurden Forderungen in Höhe von 906.000 € erlassen. Übrig blieb für die Gläubiger eine Quote von 14,85 %, die das Unternehmen innerhalb weniger Wochen nach Rechtskraft des Plans an sie auszahlen musste. Selbst die KfW-Bank als einer der größten Gläubiger stimmte freiwillig zu – da sie im Insolvenzfall vermutlich gar nichts gesehen hätte.

Durch die Bestätigung des Plans kam es unmittelbar zur Neustrukturierung der Gesellschaft: Die alten Gesellschafter sind vollständig ausgeschieden, und der Geschäftsführer ist nun alleiniger Inhaber des Unternehmens. Neue Investoren können künftig leichter eingebunden werden, und strategische Entscheidungen lassen sich deutlich schneller treffen.

Fazit: Dieses Fallbeispiel macht deutlich, welche Chancen das Restrukturierungsverfahren nach StaRUG für mittelständische Unternehmen in der Krise bietet. Ohne den Restrukturierungsplan hätte das Modeunternehmen wohl den Weg in die Regelinsolvenz antreten müssen – mit all seinen Unwägbarkeiten, Imageverlusten und dem Risiko einer Zerschlagung. Stattdessen ist es gelungen, den Betrieb innerhalb weniger Monate zu sanieren, die Insolvenz abzuwenden und einen Neustart zu ermöglichen. Und das alles, ohne dass die Öffentlichkeit oder die Kundschaft etwas von der Krise mitbekam.

Über den Autor

Rechtsanwalt Jörg Franzke – Sepzialist für Insolvenzrecht und Restrukturierung – begleitet seit vielen Jahren Unternehmen in Krisensituationen. Mit seinem Know-how im StaRUG-Verfahren hat er schon zahlreichen mittelständischen Firmen geholfen, die drohende Insolvenz abzuwenden und gestärkt neu anzufangen. Wenn auch Ihr Unternehmen finanzielle Turbulenzen durchlebt, stehe ich Ihnen gern mit Rat und Tat zur Seite, um Ihren erfolgreichen Neuanfang zu gestalten.